企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去？从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起核心竞争力。
所谓核心竞争力，是把多种技术整合在一起的能力，以及公司协调不同产品的能力。一个公司真正的优势，就在于管理层能够把整个公司的生产能力和技术整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。
我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。
在1980年代，日本卡西欧公司表现突出的微型化能力，就是核心竞争力的例证。
为了生产出微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。
确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的地位？
一旦明确核心竞争力后，公司就要从三个方面着手：
首先是投入所需的技术。花旗集团曾采用了一套先进的运营系统，使它能够全天24小时参与全世界市场的交易，由此击败了其他竞争对手。其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让公司在新业务发展上超过对手。例如3M和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球*的品牌地位和客户忠诚度。最后，建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等公司的合作，从而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。
对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，
高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。
战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。
必须确立基于变化思考的习惯
市场非常现实，你以为看到了变化，其实是变化的结果。这意味着机会已经过去。
所以企业持续生存之道，是在自己随着一波浪潮崛起后，还要看到下一波浪潮的机会。“在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.格拉斯（DavidGlass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。”企业经营之道是基于变化的思考，也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。如果你愿意变，一切皆有可能。经济带来的最大改变是什么？就是员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系，所以如果还是用原有的经验来做的话，就一定没有办法面对这个变化的世界了。显然，这次变化与以往不同。变化三：影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素；
什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每个行业，每一个人都因其不得不做出改变，传统企业因为互联网技术，甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术出现的时候，显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明，我需要提醒的是“员工”。
我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”，“资本”本身的属性就是“趋利避害”，“市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”，组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身，也一定程度上给予员工释放自己价值的机会，这是一个非常重要的变化，需要好好去理解。变化四：持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。
企业获取持续的价值增长是极为重要的，我一直以来都认为，对于一个企业而言，规模大小并不是最重要的，最重要的是可持续性。因此，理解变化的第四个角度，就是对于持续性价值的判断，这需要从创造价值的来源去做判断。
企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力，如果企业拥有的成员能够不断地创造价值，不断引领变化，不断创新出新的商业模式，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一，这些划时代的创造，一定是因为企业拥有无限创造能力，才会有这一切的出现，如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数，你可以理解到这意味着什么。
这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素，不是拥有顾客或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性，持续性就会建立起来。这两天小米发布新品，很多人排大队等待；每一次苹果新手机的发布，都是一次营销的盛宴。
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